郭为，神州数码集团董事长兼总裁

IT界从来不缺故事，不缺创造故事的人。这一次，主角是郭为。

Digital China（数字化中国）——神州数码的诞生从赋予自己一个极具使命感的名字开始。

20年来，郭为带领神州数码从一个小公司发展成三家上市公司，逐渐形成了以大数据赋能城市和行业核心场景的神州控股，以金融科技赋能国家安全、服务实体经济的神州信息，以及以分销为基础，向云原生数字原生发力的神州数码集团。

诞生之日，基调已定

时间线拉回到2000年，当时我国IT信息化处在起步阶段，计算机还没有普及。神州数码将全球领先的IT科技产品引入中国，以产品为核心，为各行业提供基础网络建设和应用软件服务。郭为提出了具有前瞻性的“电子商务四段论”，即从基础网络的建设到企业内部信息化的集成，再到B2B或B2O的局部互联互通，最终实现全球网络化的运营。而后，神州数码逐步转向技术和服务，除产品之外，在金融、电信、税务等领域提供全面的解决方案和技术服务，以“十二金工程”为切入点，帮助大行业构建第一代核心信息系统，实现业务流程的信息化。

在这个过程中，由于预期IT寒冬的到来，神州数码需要打开一个全新的市场寻觅机遇，于是将目光锁定在手机市场——宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销领域。

受电子产业低迷的影响，一方面当年电商的迅猛增长令传统手机渠道措手不及，侧面佐证了代理渠道发展趋势开始走下坡路；另一方面，前有国美、苏宁等家电3C综合连锁大卖场的铺陈，后有移动、联通、电信三大运营商要经受来自苹果、三星等智能手机品牌直营旗舰店的冲击。多个分支分流手机消费市场，严重挤压着单一传统手机代理渠道的市场份额。

回顾这次市场考验，郭为总结出当年导致亏损的两方面原因。

第一，选择的时机不对。神州数码最早在1999年曾做过详细的市场分析，后因种种原因停下了脚步。待到2002年再次想参与进来时，没有进行深度调研，对当时的手机市场缺乏深入了解。第二，被笼罩在2002年“非典”疫情下的各行各业都在咬牙过难关，神州数码也同样遭受重击。早在前一年神州数码手机月销量已经达到10万台，但一场“非典”导致市场停滞，作为当时一家涉世未深的新公司，对新业务的掌控能力不足注定难以成功。

人们总是对数字持有天然的敏感性。当年，很多媒体在报道“神州数码涉水手机市场”的事件时，关注了“巨亏1.49亿港币”的字眼，毕竟这是神州数码自2001年上市以来的首次亏损。但是，从神州数码诞生的第一天起，“数字中国”就成了融入公司基因和血液中最核心的内容。

“站在产业的角度，我们必须承认，在整个IT价值链中，分销代理始终是基础业务，无法成为产业链上的主流。我们为什么要做软件服务、IT服务，正是因为这是IT产业发展的主流方向。”

当寒冰渐融，万千波澜归于平静，郭为道出了持续深耕“数字化”的信心，相比开拓手机分销这一集团非主流业务遭遇的坎坷，郭为更看重整体业务的前瞻性布局，这一点从神州数码坚定寻求一条用云赋能企业数字化转型的路径中足以清晰见得：

2002年，神州数码第一次提出“IT服务中国”的口号，以IT服务的方式，推动各行业IT信息化的发展。凭借“IT服务四象限”理论定义了产品交付、系统集成、软件开发、咨询服务四种服务形态，并通过不断的创新、实践和标准制定，持续引领中国IT服务的实践与发展。

2010年，为响应城市化、信息化、工业化“三化融合”指导思想，神州数码率先发布智慧城市战略，并提出面向未来的智慧城市发展框架，以云计算等信息技术手段的融合创新为抓手，用融合服务的方式，推动新型城市化进程。

2011年6月1日，神州数码在人民大会堂召开上市十周年全员誓师大会，郭为带领神州数码总结十年奋斗历程，同时提出面向未来的“智慧城市”战略

2017年，随着数字技术的奇点效应引爆全球范围的数字化革命，神州数码正式启动全面的云战略转型，以云为核心，帮助各行各业完成基础设施的重构以及价值的重塑。

在数字化转型潮流的驱动下，企业的商业流程、用户体验、产品和服务以及商业模式正在或即将面临重构。郭为这样解释神州数码云转型背后的逻辑：随着互联网经济大潮席卷而来开启的万物互联时代，越来越多的行业、公司真正走向了数字化转型之路，云计算将成为数字化时代的“水”和“电”。企业用云，与当初电脑装上Windows操作系统一样，这是真正划时代的大机遇。

“在‘数字中国’，我们希望做一个引领者，我们非常清楚地知道应该怎样去做，从理念到技术再到实践的积累上，神州数码始终是以‘引领者’的要求实现‘数字中国’的使命。”心中有路，脚下便有路，方能看到远方。

凡是过往，皆为序篇。在郭为看来，不论企业处于创业期、发展期还是守业期的任何一个阶段，都需要强有力的企业战略作支撑。在郭为带领神州数码描绘企业战略管理的道路上，他用实际行动证实了那句 “没能打败你的，终将使你更强大！”

数字化转型四个方向

1927年诺贝尔文学奖得主亨利·柏格森说：“要生存就要变化，要变化就要成长，要成长就要不断地自我创新。”

Digital China，数字中国——郭为从一开始就给神州数码定下了理想与使命。

“要踏出数字化这一步，攻克技术难关势在必行，而在这之前，所有行业和企业是否具备自我革新的勇气同样至关重要，没有坚定的勇气很难坚持走下去。”郭为和神州数码在推进数字化转型的过程中意识到，不断推动自我革新的过程也是在不断试错中颠覆自我认知的过程。

生态能力逐渐成为检验企业优势竞争力的标准。但是，如何升级传统生态体系，如何助力合作伙伴实现全新的云与数字化业务转型，对此，郭为毫无避讳：“打造生态体系不是高谈论阔地讲，企业组织的思辨和应对能力与市场变化的匹配度之间仍存在很大的差距。企业在生态融合、生态合作的过程中很可能陷入一个尴尬的境地，本想搭上科技变革的快车，让组织更加轻盈，却意识到企业组织进化速度无法跟上数字化转型的进度，组织文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。”

采访中，郭为就颠覆企业认知和企业数字化转型要围绕的四个方向——核心资产数字化、组织社交网络化、内部管理智能化以及组织的无边界化谈出了自己的想法。

01 核心资产数字化

亚马逊品牌备案的账号上增加了“amazon attribution”的功能，简化了卖家通过谷歌或者youtube广告推广亚马逊产品、判断广告效果的过程和整个布局，以往都是采用三次漏斗的方法检验和判断某一组广告应该留下来继续投放还是放弃，有了“amazon attribution”这个功能后，不用绕弯子，直接利用特殊链接投放广告得到数据，重新布局各个平台的广告活动。卖家利用这个功能可以跟踪除亚马逊平台外发生的一切销售活动记录，便于检测页面流量、点击量和销售等情况。

亚马逊很好地延展了数据资产存在的价值。亚马逊的数据资产正是它的云平台，虽然亚马逊是一家电商，但是在壮大的过程中，发现自身积累了丰富的数据，而这个数据中心可以开放出来供合作伙伴使用，逐渐变成生意的一部分，并从此开启了品牌化道路。

“当我们讲数据资产是企业核心能力的时候，就要进行区分，信息化与数字化的不同之处体现在哪里？我的理解是，信息化是赋能的工具，而数字化是把数字资产拿出来共享，企业的核心资产经过数字资产化实现共享开放，形成新的价值流通网络。” 每每谈到核心资产数字化，郭为总会提到亚马逊的例子。

“我们未来的数字资产应该是以共享为前提，而非拥有。被提供者只需使用提供者的‘云’即可，没有必要一定要有一个自己的数据中心。谁在这方面能力强，我们就拓宽思路寻求合作的路径。提供者不断维护资产管理平台，便于被提供者通过使用了解更多数据的特征，重新认知这种资产管理怎样配置才会更有效。” 在郭为看来，以共享为前提的输出形成了新的价值流通网络，这才是有价值的输出。

02 组织社交网络化

一个企业能不能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得竞争优势，很大程度考察的是企业的组织能力。而社交化、网络化平台可看作数字经济时代组织能力的一个标志，不论对内管理企业还是对外参与市场，同样如此。

外部环境的剧变带来了客户需求、技术研发和商业模式等多方面的变化，面对基于大数据的产业链重构，郭为带领神州数码进行了一系列的组织变革。

2019年10月26日，神州数码DCOne第一届管理年会，神州数码人集思广益，凝聚思想力量，汇聚组织共识

从2017年以金融科技为核心的ITS开始中台建设，通过中台理清神州数码从客户需求到交付和服务的全流程，固化公司能力，充分利用数字化技术实现了组织的敏捷进化。如今，ITS已经明确了四层构架的新组织模式，打破传统的承包制，改变承包的理念和激励体系，以及承包所形成的员工能力。这一举动使得组织更扁平，获得更大范围的协同和更明确的专业化分工。

03 内部管理智能化

“下一颗围棋棋子落在哪个位置存在太多不确定性，这就是人工智能在做的事情。”郭为在谈到内部管理智能化时说道，“在管理的智能化方面，常规性的决策利用计算机替代可提升决策效率。”

中台是目前企业数字化转型中的核心工程，企业要完成数字化转型，重点就是要建立一套新的数字化中台系统。中台的使命中很重要的一点是通过构造知识图谱实现了智能决策，减少人为干预的判断，加上基于对数据结构的重新认知，智能决策效率也会越来越高。“如何通过手机将几百万个应用汇聚起来，如何通过一个智能手段实现‘场景－云－大数据’之间的融合。当然，在智能化过程中，我们使用的各种设备也实现了智能化，除了手机，将来可能还有更多可以转化成智能设备的载体浮出水面，协助我们完善决策。”郭为畅想。

04 组织的无边界化

非常规、不确定性的决策，要通过构建知识图谱实现智能决策，在组织的“无边界化”方面，员工人数、营收规模不再成为企业的边界定义，当企业组织实现“无边界”后，其自身价值将实现极大倍数的放大。

由于高盛开放了资产管理平台，那么，这个企业边界就不再以它拥有的员工人数、营业收入等这些传统的企业边界来定义。因为企业组织已经向无边界化发展了，它的价值无法以单一标准来衡量。

“数字金融进入2.0时代其中一个改变就是以科技公司为主的非专业金融机构纷纷参与进来。在金融2.0的影响下，我们如何转化成无边界的组织，我们从今天对银行内部商业逻辑的理解转化成银行对资产管理的核心逻辑，如果我们能从这个角度出发进行思考并有所突破，我们的组织步入无边界化的难度就会降低很多。”郭为在谈到如何激发组织的无边界化时说道。

美国学者尼葛洛庞蒂在《数字化生存》一书的前言中开宗明义地写道：“计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存。”正如尼葛洛庞蒂所言：“预测未来的最好办法就是把它创造出来。” 如今，数字化浪潮已经将各行各业席卷。数字化，正在以前所未有的深度影响着商业形态，也改写着企业命运。

未来方向，就在脚下

日本著名小说家川端康成有句名言：“时间以同样的方式流经每个人，而每个人却以不同的方式度过时间。”

2010年，肩负数字中国的使命，神州数码瞄准以城市为中心的数字化转型，进军智慧城市领域，随后提出了“一中心三平台”的智慧城市总体框架；

2017年，大胆进入云的业务，在践行数字中国初心的布局上，开辟新的赛道；

2020年，顺应国家的发展计划，进入信创领域，做自己的信创品牌。

神州数码基于客户和渠道的新营销体系的建立不是纸上谈兵，而是用稳步增长检验市场决心和能力。从能力上，围绕行业、技术、项目、营销，建设数字化云中台，形成公司云战略的中枢指挥系统；从组织上，统一干部思想、聚焦核心战略并强化队伍执行力的建设……

2021年将是神州数码三家上市公司高速成长的一年。经过三年的准备，神州数码开始向战略目标全力冲刺：继续保持云业务的高速增长，成为这个领域的大金刚；全面发力信创业务，在2020年大协作的基础上更上一层楼，在金融信创方面要成为无可争议的首选品牌。

当谈到神州数码“数字化中国”追求的目标时，郭为这样解读：“第一，做到在中国相关领域弥补空白；第二，在全球产业链中，要成为不可或缺的创新者和关键一环。”

“我们要成为数字化中国的探索者、实践者、赋能者”——这是郭为给神州数码确立的公司使命，他选择了三个极具格局的词——探索者、实践者、赋能者。按照郭为的理解，可以解读为“作为探索者，也许为别人探索了道路，但自己却‘牺牲’了。毕竟数字化道路该如何走，谁也说不清楚。作为实践者，自然是以自己为实验品，实现自我的数字化革命。而赋能者就是如果道路正确，可以为他人提供数字化服务。”

在激烈的市场竞争中，神州数码二十年，从几十个亿的收入达到了三家公司约1300亿的规模。2010年在神州数码十年庆典现场，郭为喊出的“千亿收入”的目标已经实现了，但“千亿市值”的目标仍在实现的路上。在采访的尾声，郭为重申了神州数码下一阶段的目标：未来三年，实现市值千亿。

郭为坚信：如果未来有方向，那么，一定就在脚下。