成立于1996年的广西顶佳科技有限公司，发展至今已经有十个年头了。早已成为广西数一数二区域分销商的顶佳，已经开设了12家连锁零售店面，代理了诸多品牌，产品线遍布外设、笔记本以及各类数码产品，每年的销售量几乎都是100%的增长。那么，顶佳超速发展的原因究竟是什么？让我们听听广西顶佳科技有限公司总经理马玉军怎么说。

总的来说，顶佳的业务分为三部分，一部分是终端的店面零售，一部分是渠道分销，还有一部分是行业，三部分业务占公司的比重基本都是三分之一。 据马总介绍，顶佳目前已经有12个资深的连锁店面。虽然连锁店面不是以专卖店的形式统一展现在用户面前，也并没有对内容一致性做特别地强调，但顶佳的店面都有统一的连锁标志，顶佳的资料、人员的名片、服装等都做了统一的规定，顶佳的整体管理以及配送、服务等也都是一

在渠道分销方面，顶佳的渠道客户遍及三、四、五级客户，甚至县级客户，跟顶佳合作的核心代理商有上百家，真正有过提货交易的更是达到了上千家。马总谈到客户拓展问题时，这样介绍说，“我们现在专门有一个渠道管理部门，有四个渠道拓展组负责管理渠道拓展并为客户提供服务。”如此众多的渠道客户，如何进行有效管理呢?马总说，“我们面对客户的团队分为两条线，一条线是拓展人员，也就是销售人员，另一条线是客户服务人员，公司会定期抽查并监督他们的服务质量，通过这两条线来管理我们的渠道。”

相比于目前众多的区域代理商，顶佳在行业方面的起步很早，马总介绍道，“我们在四五年前就开始拓展行业客户了。” 与一般传统的行业拓展不同，顶佳借助着所代理的产品的行业优势进行拓展，顶佳主张立足于某一行业，进行深入的挖掘。“我们主要通过产品的带动与拉动，因此，我们的行业客户群相对来说是比较丰富和广泛的。”马总如是说。“顶佳通过参加投标、招标，以某一种产品的优势为切入点，切入后就把其他的产品迅速跟进。比如某个客户需要打印机，而打印机正是我们的产品优势，所以他很可能寻价寻到顶佳，我们就通过提供打印机，迅速跟这个客户建立联系，之后我们还会把其他产品同时推进这个企业。”就是以这种“优势产品切入，其余产品跟进”的策略，顶佳在行业领域取得了长足的发展，俨然走在了众多渠道代理商的前边。

在采访过程中，我从马总的话中感受最深的就是顶佳 “以用户服务为导向”的公司理念，马总这样表示，“我们现在整个公司，无论是零售、分销，还是行业方面都是以客户为主开展业务，我们的想法就是从客户的角度出发提高客户满意度，然后创造顾客价值，以此来指导公司的销售或者管理工作。‘以客户为导向，以客户为中心’是公司永远的宗旨。”那么，所谓“以用户服务为导向”在顶佳的具体运作实施时都表现在哪些方面呢?

首先，马总介绍说，“我们的渠道一般都是复合性渠道，不是针对某一类产品，而是针对所有的产品，为下游渠道提供服务。”的确，顶佳不像其他渠道代理商那样只针对一种产品做代理，其代理的产品线极为丰富，从打印机、投影仪，到PC机、服务器，再到笔记本、数码相机，可谓把“综合性供应”发挥到了极致。其实，丰富产品线的本身就为用户采购提供了方便。马总说，“我们提供的产品类型更多一些，提供的服务更多一点，就可以提高下游渠道的进货效率、节省其进货时间。”顶佳面对的下游厂商，尤其是三、四级城市的代理商，其每一种产品的采购量都相对较少。按马总的说法，“有的公司每天需要的可能就是两台PC，三台打印机。”面对这种小单、分散的采购，顶佳提供了一站式的采购，也就是说，顶佳可以为同一家公司提供不同种类的货物。顶佳通过委托同一家物流公司，将货品送到用户手中，从而大大提高了用户的商务定货效率。“尤其是遇到一些招标，”马总强调说，“招标的内容一般非常广泛，在这种时候，行业招标的寻价就变得非常方便。”顶佳提供的一站式寻价可以满足招标要求，将多种产品的采购做成同一个方案，从而也提高了招标的效率。

除了供货多样性方面的方便客户外，顶佳对服务质量的重视也是非同一般。马总这样说道，“顶佳主要是从提高客户满意度、加强服务质量这部分入手，让与顶佳有过交易，接受过顶佳服务的用户感受到顶佳的不同。”顶佳制定了一系列针对渠道服务的标准，比如:要求客服人员每周七天内24小时都必须保持开机状态，随时做好服务；在寻价时间方面，要求客户在打来电话寻价时做到十分钟内必须答复；送货时间上，顶佳的同城送货能在一小时内送达，而外地送货，也能保证一周七天随时可以发货，做到当日定货当日发货......所有这些服务的细节，顶佳都做了非常详细明确的规定，而这一系列措施的意义就在于“提高服务质量，增强服务价值”。

另外，按马总的话来说，顶佳是一个“管理型”公司。“我们公司一直注重管理、注重团队、注重复制性，任何一个成功产品或项目，我们都会通过一些有效的管理将这个成功经验进行复制，而不是单靠某一个人(销售人员)或者某一个产品获得利润或成功，我们希望尽可能做到‘与产品无关、与人员无关’的管理境界。”我听着马总侃侃而谈着公司的“管理型”理论有些茫然，马总随即解释到，“因为公司的形态有很多种，有的公司主要以管理者自身开拓客户，有的公司则主要以销售为主，而我们公司的人员比较多，是一个有200多名将近300名员工组成的团队，这样的一个团队如果以高层管理者为中心去负责某一项产品、去做某一项产品的销售，或者去盯某一个客户是不现实的，所以，我们更多的通过是建立团队，加强人员的培训，特别是加强内部人员培训、培养，通过一个干部队伍带领整个团队去做一件事情，这就是我们所说的可复制性。”总之，“企业通过管理来提升，而不是通过某一项产品，或者业务来提升，这是我们的管理的内涵。”马总坦言。
那么，马总提到的“管理型”公司“特别要加强”的人员培训环节，顶佳是怎么做的呢?马总说，“在培养人的过程中，我们注重标准化。顶佳并不要求每一个人都特别的出色，但是一定要合乎公司的标准要求，做到标准化、统一化。而顶佳的标准主要体现在公司的各种管理规程、制度、流程以及对人员的要求、标准考试制度都相对健全，顶佳会在每个季度进行一次人员的绩效考核，然后根据考核结果对人员进行重新定位，或者重新培训。”

在展望未来时，马总认为，由于零售方面多店面的销售模式可以有效的提高企业在当地的知名度、影响力，因此顶佳计划明年继续增加新的店面，连锁店面将计划增加到30家。“在分销方面，我们现在正在积极发展五六级渠道，使得我们下游的代理商不断的增加。在代理拓展方面，我们现在主要还是采取跑动的形式，通过跑动产生影响，还要开一些针对性的代理招商会，当然也要结合一些产品以及产品资料与厂商一起来开展这种拓展业务。”

采访最后，我希望马总将顶佳发展的经验总结一下，马总这样说道，“我们十年的经营经验，第一个就是以客户为导向，不断满足客户需求，努力创造客户价值。另外，在切入行业的时候，我们不是把IT当成一个高新行业，而是作为一个服务行业来对待，这是我们的另一个理念。除此之外，我们认为在公司在从小壮大的过程，管理发挥了非常重要的作用。企业的管理一定要做到有据可依，每个制度流程都要尽可能完善，整个公司上下都要崇尚‘按规则办事’这种理念。而作为一个有实力的公司，就是要做到无论市场怎么变化，都能够立于不败之地。因此要不断积累客户、积累资金、积累实力、积累管理经验，为以后的市场变化做准备，这些是我们比较突出的一些体会。”

那么，戴着优异业绩的光环，顶佳的下一个目标是什么呢?马总说，“我们希望成为一个综合的方案解决商，能够给用户提供一整套的解决方案，而不是简单的硬件供应商仅仅提供给用户单件的硬件产品，这是我们的目标，也是我们目前的努力方向。我们正在由原先纯粹地提供硬件慢慢地走向复合、走向方案提供商的经营模式。

作为国内最具影响力的数码类购物网站，绿森数码从2001年开始网上销售，一直在高速增长的过程中，年收入增长率在50%左右，2005年营业额已经达到1个多亿；

绿森公司经营的数码类产品极其丰富，主营数码相机、摄像机、掌上电脑、MP3和智能手机，是柯达、富士、卡西欧、奥林巴斯、佳能、松下、理光、三星等数码相机在中国的授权销售网站；

那么，网络营销作为一种新兴的业务模式，绿森公司又是怎么在短短的几年时间里取得飞速增长和发展的呢。这和绿森公司的坚持围绕客户发展的经营理念有重要关系；

首先，绿森数码高度重视建立客户信任:网站销售最重要的是建立客户信任，因为没有实体的店面，要建立客户信任就更关键和更重要；

绿森坚持正规渠道进货，不做水货，电脑城内有很多渠道经营数码相机时，会做一些水货(非正规渠道入关的，如走私等)，这些水货，没有发票，保修也无保障，绿森从公司成立之初，就确定了不做水货这一策略，每个产品都开具正规发票，并在网站上向用户做出郑重承诺。这一策略，有效的赢得了用户的认可，觉得从绿森网站购货放心。

绿森还有灵活的退、换货策略：用户从绿森网站购物，收到货物后，如发现有问题，如包装损坏或外观瑕疵，绿森予以无条件退、换货，而且手续简便容易，用户不需要费很多口舌，就能办理。赢得了用户的口碑。

此外，绿森采取了可信赖的支付宝交易模式。采用支付宝，用户可以在收到货物，满意后再确认付款，加大了用户的心理保障。

为更好的提升用户网上购物的体验，加大用户的心理信赖感，绿森还成立了CALL-CENTER处理用户电话咨询和在线客服，绿森有一支10几人的CALLCENTER队伍，处理用户的电话咨询、并进行在线解答，用户提到的问题能很快的予以解决，这样更好的赢得了用户。

网站购物，收到货的速度是很影响用户体验和信任的，绿森地处温州，有一些先天的货运劣势，于是绿森在北京、上海都建立了配送中心，许多城市都能够实现次日或隔日到货。

除了建立客户信任，绿森在营销策略上也下了很多苦心，比如，产品的定价。网络销售，产品的价格是要比电脑城的低还是高?价格定低了，虽然有了竞争力，但却影响厂商制定的统一价格策略，容易招到其他代理投诉和厂商处罚，价格定高了，又影响产品的竞争力；绿森数码采取了一个聪明的策略，价格基本与电脑城内价格持平。但附赠一些促销品，如相机包、三角架等配件。这样既吸引用户，又不影响厂商价格策略。

绿森还采用了许多创新的、网络式的宣传推广方式：比如让客户影响客户：绿森网站设立专门的论坛，如摄影、相机爱好者的论坛，用户可以交流摄影技巧，相机的比评等，日常同时在线人数一般都在6、7百人，他们是论坛的忠实读者，也是绿森的忠实客户，他们的言论影响、带动了许多新用户到绿森购物；

绿森还采用了许多有特色的促销活动：比如买数码相机，加1元就可以多获得1年的保修期，比如数码相机价格变动快，绿森给予最终用户价格保护，用户购买绿森的产品，如果在1周内价格下调，价格变动金额可以换购等值商品或计入下次货款。

网站的成功经营，依赖与良性的经营模式：由于依靠网站销售，所以绿森公司既能做全国的市场，又无需在地设点，能保持精干的人员和较低的运营水平，目前公司营业额1个多亿，员工仅有30多人。

作为丹东地区目前规模最大、项目最全、维修服务实力最强的专业电脑公司，天龙公司拥有丹东地区最大的卖场，作为神州数码的渠道商，其主要经营模式是行业加店面即大卖场。 建设行业用户体验卖场 天龙大卖场坐落在丹东郊区，而不是商业区。天龙大卖场是一个三层的建筑。一楼是品牌广场:包括联想电脑专卖店(钻石店)、方正电脑专卖店、ACER电脑专卖店、HP产品专卖店(体验中心)、SHARP、CANON办公设备专卖店、

在谈到卖场定位时，这些产品更多地是为了满足行业用户采购需求，该负责人告诉记者，“现在行业占到了60%，而消费类的个人购买占到40%。”大卖场除了可以方便普通的消费者的个人购买，更重要的是向行业用户展示天龙的全线产品和一体化的服务。他表示，“我们的大卖场地点虽然有点偏，但是交通很方便，大卖场不但可以方便普通消费者的个人购买，更重要的是主要针对的是行业用户，展示我们全线的产品，包括建设了一些体验店。”

这位负责人特别强调了他们产品线的全面，天龙经营的主要产品有Cisco、3com 、华为、港湾、实达、神码、D-LINK等高中低档系列交换机、路由器；天融信、方正、联想、NETGEAR的防火墙；IBM、HP、浪潮、曙光的系列服务器、磁盘阵列系统；趋势、安博士、诺顿、熊猫等网络安全产品；ACER、HP、IBM、TOSHIBA、SAMSUNG、SONY等台式电脑、笔记本及相关配件以及数码类的其他产品等。并非常诚恳地说，“我们做大卖场最重要的就是产品全和真。”产品线全是做大卖场的必要条件，而“真”即产品的品质，这是任何模式都必须的。因为天龙公司与国内外很多知名厂商都建立了良好的合作关系，所以其做到了产品线全这一承诺。

天龙从1993年开始建设这个大卖场，当时，对于一个地级城市来说，个人对IT产品的购买能力还相对偏低，所以天龙大部分的利润应该是来自行业的大规模采购。选择以行业为主确实是出于市场环境的考虑，而行业加大卖场的形式不仅利于行业推广，对于日后加大消费类产品的销售也是非常有利的。

天龙选择大卖场这种集中的店面形式还有利于对行业客户实行一体化服务，这样可以把一些行业应用和整个方案都演示出来了，对于在行业用户中的推广非常有效。天龙公司设立了网络系统集成部、PC/OA销售部、售后服务部等多个部门为用户提供全面的一体化服务:可以为用户提供系统建设方案的规划、设计；根据用户需求定制开发相应的管理、应用软件；为用户提供各种按需的培训。同时天龙以优良的服务品质为基石，以领先的技术为保障，尤其注重项目的质量管理，在项目的实施过程中进行全程的监控，从细微的设计到整体实施的每一个环节，都对服务完美的追求始终孜孜不倦，精益求精。

天龙公司的负责人特别强调了他们的“一站式服务，一站式采购”，他说，“一站式服务，一站式采购的核心就是以客户需求作为导向，因为你始终是在终端维护客户，客户的需求也都能够反应上来，无论到什么时候客户有需求，或者需要服务时都会想到你的。” 服务就又一次成为的杀手锏，一体化的服务不但赢得了用户的心，也成为了获取增值利润的最好方法。

天龙公司的负责人说，“现在我们针对行业这边的政策是，在现有这些客户的情况下，给他们提供更多的产品、更全面的服务、更完善的解决方案和更多的应用。这样的话就可以使利润有更大的增长，销售规模也会有所增大。比如，像多媒体会议室、监控、安访，包括网络等这些东西，新的产品线我们一直在往上做，做行业的话，做到更全面是必须的，争取把行业这一块，或者说是企业需求这一块做得更全面，更好一些。”

天龙的负责人说，“我们的出发点是这样的，在这种地级城市的话，你肯定要有形象，要有知名度，规模要大，这样才能有较高的信誉度，还要包括完整服务，也就是我们强调的一体化服务。这样下来，整个的经营成本其实并不是加大了，而是减少了。你有了形象，有了服务质量，有了产品质量，可能客户始终都是很稳定的，客户的忠诚度会很高。在丹东我们有这么一家大的卖场，把整个经营都集中在这儿，实际参加销售的人员不到20人，而其他的50多人都到客户那里去维护了。”

以行业为基础拓展消费市场

在丹东，天龙拥有了稳定的行业用户，现在天龙已经广泛服务于各个机关、学校、企事业单位，其中包括:丹东市全地区防伪税控系统，丹东市财政局非税收入服务器，丹东市会保险事业局自动化办公设备，辽东学院校园网电脑建设，东港进出口检验检疫局电脑采购项目，丹东市公安局全市派出所电脑采购项目，丹东市多家医保定点医院DDN专线电脑采购，丹东市工商局自动化办公设备采购等。

但是，对于一个地级城市来说，行业用户的规模也不是很大。那么，在行业用户相对稳定的同时，如何找到新的利润增长点呢?现在，天龙除了针对行业，对个人消费类产品市场也越来越重视。不可否认，现在地级城市的个人购买力越来越强，零售市场的机会越来越多。所以天龙对于个人电脑这一块的产品，包括多媒体应该这类的产品线也越来越长，并不断的跟客户进行沟通。

“行业用户的忠诚度比较高，而且我们做的服务比较好，用户还是对我们比较认可的，也是比较稳定的，而在店面这一块，因为大的卖场形象在那儿，包括一些维修站也有的话，小的采购相对也都是能够把握。产品线很全是大卖场的优势，而且我们也很重视消费类产品的个人购买。” 天龙公司的负责人表示。

为了更好地拓展消费类市场，天龙又有了大的动作，在丹东的商业区建立新卖场，把握住消费类产品市场成为天龙新的目标。“我现在正在做的这个新的卖场，地点相对更好，在商业区。我们把消费类的产品放在商业区，消费类的产品包括个人应用的、数码类的、音频视频的产品等，这些不可能跟商用的产品混在一起，所处的地理位置可能会影响到个人的购买，所以我们选择放在这边。”

在消费类产品的市场上，天龙面对了更多的竞争对手，在丹东还有两家电子市场是那种租赁柜台的卖场，里面有上百家公司，往往就是消费类的，针对个人购买的。但是面对这样的竞争，天龙很有信心，“我们的店面无论从形象还是规模上，都有很强的竞争力，我们的产品线全，品质高，服务更好。”

不过天龙公司的负责人也很坦诚地告诉记者，“如果实实在在的讲，公司能够存活，可能更重要的是口碑、信用方面，新的产品始终在往市场上推，我觉得做市场可能公司品牌的影响更重要。当然，在产品方面全的话，可能覆盖的客户群体就更广，跟客户沟通的频率可能就要大一些，这样的话你的品牌就可以延续下去。”

增加消费类的比重是天龙的一个趋势，但行业用户的优势天龙会继续保持并让其同时增长。而且更值得注意的是，天龙将针对行业的好办法拿到了新的大卖场，“新的卖场会组织一些活动，我们对于个人购买消费类的产品也同时会做到全方位一体化的服务。”

“比如个人购买了数码相机，客户可以到我这儿洗照片，我们会在卖场里设彩扩冲洗店，还可以制作电子相册。我觉得在服务这一块的力度相对大一些会对客户有很大的吸引力，这样这个卖场的人气也会更好一些，说来说去就是怎么样能够把公司的这个品牌连续的时间更长，更有生命力。天龙公司的负责人向记者介绍了天龙这个新的设想。

随着IT产业的成熟、技术的完善、渠道的日趋多元化，竞争也变得越发激烈起来。不少渠道商户都在为如何发展、如何赚钱而困惑。作为山东省笔记本销售业绩异常出色的济南凯嘉伟业，从1998年起步到现在已经发展了近十年。凯嘉一直以来都在不断完善公司的企业经营与管理体系，并注重以客户为导向、深入挖掘和拓展客户群，如今已经拥有13家零售店面，店面分布遍及济南、淄博、潍坊、青岛、烟台、临沂等地区，形成了颇具规模的连锁商户。那么，在发展过程中，凯嘉成功的经验和诀窍都有哪些呢?

提到最初的创业，凯嘉伟业的总经理江凯不无感慨地说，“当时的情况和现在可是大不一样啊。”在97年，TCL笔记本电脑计划进入济南市。身负50万货量的江凯来到济南跑了几天的市场，却一直遭受拒绝。江凯分析发现，当时的济南之所以没有形成笔记本电脑销售规模是由于代理商没有上游渠道，缺乏成熟专业的产业预测，对笔记本产品经营的经验则几乎为零。而江凯相信，通过有计划有步骤的引导是可以获得代理商的合作并最终占领市场的。于是江凯找了4 家店面地理位置优越的非笔记本代理商，希望与他们合作。在通过“不承担资金风险、库存压力和经营成本，仅免费提供2个柜台”的条件说服代理商后，江凯得到了进入济南市场的机会。于是，从早上带6台笔记本去店面，晚上背6 台笔记本回住所，到逐渐有了部分销量，代理商在看到利润后自愿承担相应的资金风险和经营成本并分出专门的店员销售笔记本，再到采取铺货模式，第一个月30台、第二个月40多台，年底突破80台的销售业绩，江凯的笔记本电脑销售之路也由此展开。在连续丰厚的利润激励下，第二年便有代理商提出成为江凯代理的笔记本电脑的专卖店。 江凯认为“做渠道要考虑3个因素:地理位置、产品总利和员工。但是后两个因素是人为的，可以改变，而第一个因素却不行。所以地理位置因素相对就是最重要的了。”

在采访江凯的过程中，始终能够感受到的就是他“以客户为导向”的理念。做销售，首先面临的便是如何拓展客户。江总认为，“一方面，要通过店面带来的客户并对客户精耕细作。另外，要通过店面牵引渠道客户，树立渠道榜样。当然，还要通过店面深挖行业客户，通过大客户部搜集行业客户信息，并进行反馈跟踪从而进入行业。”一切的客户拓展都是基于店面的，而在店面的基础之上，则要吸引、挖掘客户，更要对客户需求进行分析、跟踪并“精耕细作”。江总是一个细致认真的人，对“精耕细作”这个词更是一再强调。在客户导向中，显然，“精耕细作”是满足客户需求并最终赢得客户占有市场的要诀所在。江总给记者讲述了这样一个例子。一次，济南军区进行笔记本采购，由于军区的特殊需求，他们对通讯接口的要求很高，需要不同种类的多种通讯接口。而当时市面上的拥有多种通讯接口的机型却很少，问题很难解决。公司大客户部在与用户进行了长时间交流、沟通，充分了解了军区采购需求以及应用要求的基础上，又针对客户需求的相关信息进行了深入的分析和研究，最终做出了“RS-232串口，和效验位”的解决方案，很好的满足了客户的需求。江总认为，在做业务时，不应该先想是否能够给自身带来利润，而应该想是否能满足客户需求，是否能够进入行业。而凯嘉通常会针对客户要求进行细致的调查、了解和分析，并做出3种备选的措施方案供客户选择，以使客户得到满意的效果。

当然，除了客户的拓展外，如何巩固老客户、增加客户忠诚度则是更为重要的环节。这里也体现了“精耕细作”的客户理念。江总认为，除了对客户需求的全面细致的分析外，对售后服务也应该做到精细到位。凯嘉为每个交易过的客户都建立了十分详尽完善的“用户档案”，包括用户的基本资料，以及交易过程中的需求、问题的解决以及日后的服务等诸多资料。这在业界也可谓是少见又独特的经营方法。建立档案后，凯嘉还会对已交易的用户做频率为一周、3个月、半年、1年，随后每年一次的回访调查，以便及时了解用户的需求以及实际中出现的问题，并提供相应的售后服务。另外，建立用户档案，让凯嘉可以做到对交易过的熟客能够及时根据档案进行资料查询，并做相应的记录标识，从而更好的服务于客户。而且，除了定期的回访外，凯嘉还会对备案的老客户进行“节假日温馨提示”等颇有人情味的服务。这种及时建立客户档案并回访客户的客户关系管理方法，除了使凯嘉保证了老客户的忠诚度外，也为凯嘉通过老客户带来了很多的新机会、新客户。江总如此总结，“客户管理最重要”。

在员工培训和管理方面，凯嘉也有独到之处。江总说，“凯嘉十分注重员工培训。因为，笔记本是集成度、科技含量很高的智能便携终端，因此笔记本销售员必需对产品与技术的相关知识有详尽的了解和掌握，也就是说，笔记本销售也对员工素质的要求很高。当然，这也对公司的员工培训提出了很高的要求。” 在员工培训方面，凯嘉每2个月便会对员工进行拓展训练，这是对员工的意志、心态以及技能上的培训，另外，公司每周都会对销售人员进行产品知识培训，每2周进行销售技能培训。这些培训在提高员工业务能力，从而提升公司销售业绩方面的作用显著。

在员工管理方面，公司有很严格的绩效考核体系。而在听江总介绍公司的绩效考核时，我也感受到公司对客户满意度的重视。在员工的绩效考核中，除了对员工个人收益以及其为公司带来的利润多少方面的考核外，有无客户投诉、有无违章操作，客户价值、客户满意度等的考核也占据了绩效考核的相当比例。通过绩效考核制度，以及其中对客户服务方面的严格规定和考核，无疑是更直接也更强性的将服务客户、以客户为导向的理念深深植入了每个员工的观念中。

当然，除了对员工产品知识与销售技能的培训和考核外，公司还需要对店面布置和产品摆放的要求进行员工培训。江总介绍说，一般厂商会有直接的对店面布置的要求，厂商会协助店面做员工培训，定期也会有厂商的市场专员来对店面布置进行打分。在这方面，公司也有相应的店面奖励制度，而店员的执行程度直接与店面奖励挂钩，从而保证店面能够全面配合厂商搞好布置。

据江总介绍，凯嘉的连锁店在5月份还是9家，而基本上保持着每月增加1家店的发展速度，如今凯嘉已经由创业初期的2家店发展到现在的13家，其规模扩大速度之快是惊人的。除了店面数量的增加外，销售业绩更是凯嘉引以为傲的根本所在，如今凯嘉每月的销售量都在以30%的速度增长，其注册资金也已经达到了300万，并成为了HP钻石经销商以及政府招标制定单位。而江总认为，这一切的发展业绩，都与公司的连锁经营模式分不开。由于形成了具有相当店面数量的规模型连锁体系，凯嘉能够面对数量更多、范围更广的客户群，从而招徕更多的生意。另一方面，连锁店面也意味着产品的种类更加齐全，连锁渠道更是很大程度地增大了产品的流量。

而面对如此庞大的连锁店面体系，如何进行管理就显得至关重要。凯嘉的店面管理方法，被江总形象地称谓“点到线的扩展”的步骤，也正是凯嘉的经营亮点所在。公司曾一度遭遇发展瓶颈期，销售量的迅速增长、新开店面数量的不断增加的同时，公司也面临着消耗于管理的人力、物力不断增加的窘境。面临这样的境况，江凯做出了引入ERP后台管理支持系统的决定，通过深入的企业信息化改革和ERP系统的充分利用，公司节省了大量的人力物力并很大程度地降低了后台成本。在总体成本较低的前提下，销售利润有所增加，便有更多的资源投入到客户中，从而提高了企业产品在市场上的竞争力。江总说，“ERP系统甚至能追踪到产品到店的时间，以及产品是作为样机还是库存，这极大的简化了管理并且使管理更加精确和高效。”管理上的高效也使凯嘉的店面扩张模式化，只需依照系统的流程复制就可以。江总说，“ERP是一个稳定的基础，也是一个必要的前提。店面复制程序在此基础和前提的支撑下，核心经营管理模式的复制走向简单模式化，只需投入相应的资金和人力就可以了。”可以说，ERP的引入，成就了凯嘉店面的迅速扩张。

那么，在发展的大好情势下，凯嘉对未来的展望又是怎样的呢?江总说，“凯嘉日后更希望能在政府、机关单位和教育等行业领域有突破和进一步拓展。” 凯嘉将通过及时向行业用户介绍新产品、联合厂家举行客户沟通会、积极与学校等机构联系，推进教育市场等方式增强行业市场的拓展工作。另外，江总表示，凯嘉还要进一步降低运作成本——“能不花的钱就不花”，在降低成本的同时增大销量，也就是通过提升边际贡献来最大限度的获得利润。

“在IT业迅速发展的今天，我认为每天都有新的机会，我很享受这种新的朝气蓬勃的感觉。虽然竞争越来越激烈，利润越来越少，钱也越来越不好挣，但我们正在通过不断地细化工作改革、降低运作成本、提升管理等措施，尽最大可能把工作做好。所以，我们对未来是充满憧憬的，我们相信，通过努力是可以达到目标的。”江总最后用了4个朴实的词语总结了凯嘉的成功之道，“诚信、自信、执着、勤奋”。是的，在如此积极中肯的工作态度下，相信凯嘉的业绩会一天天高涨，我们也衷心的祝福凯嘉走得更远、做得更好。